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海底捞被“吃”上市！草根创始人的生存法则，全在两个字里！
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高掌门讲述张勇的故事
来自经济之声笑傲江湖
01:5520:08
笑傲江湖，我是高莉
5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。据招股说明书，年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
截至目前，海底捞拥有的餐厅数量达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。海底捞终于被吃上市了！
海底捞的创始人张勇，从摆摊卖麻辣烫，到把海底捞做成中国第一大火锅品牌。
一个来自四川简阳从社会底层一步一步爬上来的穷小子，真牛！
很多的文章都会写海底捞的服务有多极致，关于这点，掌门不做赘述。
今天，想跟大家聊一个细节，海底捞在全球320家店铺，上千名员工，而离职率只有不到10%，是因为张勇性格里最重要的一个能力。
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在餐饮行业，柔性指标起决定性作用
要讲明白这个能力，我想先跟你们分享一篇张勇自己的文章：对于让老板和员工都头疼的KPI，张勇到底走过多少弯路？
我居然“败给”了一个吧台小姑娘？
——2017年4月22日 张勇
当有了管理和被管理，有了KPI之后，人的行为会失常。在KPI这件事上，我们是走过弯路的。比如我们曾经尝试把KPI细化。有人说你们火锅店服务真好，我有个眼镜，他就给我个眼镜布；我杯子里的水还没喝完，他就又给我加满了。
所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分。
这下完蛋了，来一个人都送眼镜布。客户说豆浆我不喝了，不用加了，不行，必须给你加上。这是干嘛呢？因为不这么干要扣分啊！
后来我自作聪明地认为，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。
我不考核你赚多少钱，我就考核你的翻台率是多少。因为翻台率高就证明你的服务满意度高啊，翻台率高就意味着赚钱不就多了嘛。
结果有一天，我在北京一家店，电梯间里，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛，你不订是绝对没位置的！”
我就纳闷了，怎么晚几分钟就没位置了？这还怎么做生意啊？
后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话，翻台率就少了一轮。
这下我就崩溃了，我找不到考核的指标了。但是总得考核啊。后来我发现，一家餐厅好不好，我们其实非常清楚。
我发现，在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用。
顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。
所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标。怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。
我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。
另外，我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。
计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。
一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的。有时候当你觉得一个员工表现好，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。
我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧。你猜其他人怎么说？他们说，“你先进嘛”。那哥们一下就不吭声了。
他可能拿了一点奖金或者奖状，但是他要承受这种非正式组织带来的无形压力。非正式组织的作用在这里面大到什么程度？
我曾经见过一个小伙子，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙，干完这个干那个，我说要提拔他。结果我们杨总说，不用提，他已经辞职走了。
为什么啊？真相是这样的：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，“不要在这儿这么表现了，我已经有男朋友了”。——他不是为了海底捞在奋斗，他是为了吧台的小姑娘在奋斗。
你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊，但事实的真相不是这样的。
所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少，一下就简单了。
越是经历过底层的贫穷，越是人性的高手。在海底捞上市前夕，掌门再看这段话，得到了一点启示：一个超级企业的崛起必然来自一个超级体系的搭建。
张勇能把KPI制定成既让员工满意，又能起到激励作用，就是因为，他狠狠抓住了人这个字。
2
把人管好，自然一切顺理成章
张勇并没有接受过高等教育，高中时候，因为贫穷连学都没上成，怎么会如此了解人性呢？可以说，张勇的贫穷经历反而成就了他。
张勇第一次遭受打击是在14岁的变声期。不知道什么原因，张勇的变声期格外长，整整一年，只要一开口，就会被人嘲笑是公鸭嗓。再加上家里穷，所以那个时候他很自卑。
整整一年，张勇都一个人躲到到县城的免费图书馆，阅读成了他每天的必修课。
后来张勇回忆自己的少年时代时，说“不知道为什么，跟别人在一起的时候，别人总是听我的！”这种意见领袖魅力，得益于读书。
张勇在创立海底捞之前，有三次非常失败的创业经历。
第一次是买博彩机。当时，张勇借了5000块，准备去成都采购一台博彩机，可就在长途汽车上就被骗子给忽悠了，花5000元买下一块假金表。
第二次，张勇决定倒卖汽油。当时汽油凭票供应，倒卖汽油是门生意。不过，张勇举着“收油”的纸板，在公路口连等三天，不但没有收到一滴油，反倒被十多个司机啐了一脸唾沫。
第三次，张勇改卖麻辣烫。当时麻辣烫很流行，张勇倒是赚了一万多。不过，那点钱却被对面发廊的一个女孩给花了个精光。
这些在底层实打实吃过的苦，让后来的张勇在管理海底捞上更得心应手，海底捞的员工，外来打工者居多。
他非常清楚，什么是这些人的最主要需求，其实是生存，是有尊严的生活。
2008年，一位北京市民在网上发了个帖子：怎么说也是东四环内黄金地段，我真想不通，海底捞居然在我们社区租了两套三居室给70多名员工做集体宿舍。
这还不够让员工死心塌地吗？
掌门见过很多身价不菲的创始人，他们在对待员工上反而比许多创业初期的年轻人更谦卑，原因就是这些人是真真正正吃过底层苦，更懂得人性，也更尊重人。
把人管好，自然一切顺理成章。
张勇能做到长期把员工离职率控制到10%以下，不仅是在不断调整KPI上，做人性高手，在管理海底捞的方方面面，海底捞有无数条参透人性的小规矩。
海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。送菜、送东西之类的就更别提了。
再比如，在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年，给8万块的嫁妆，就算是这个人被对手挖走了，也给。
张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
这种承诺，如何不让员工有忠诚度？
创业20多年，张勇和海底捞一直是大公司的学习对象，华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。
海底捞很难学，因为张勇设置了一个环环相扣的体系，你学到了绩效考核，少了晋升制度，你学到了亲情化管理，少了相应的薪酬制度，甚至是品牌本身的影响力和价值观都是这个体系里的内容，即便这些你都做到了，你依然不会是海底捞！
海底捞也很好学，做人的生意，服务于人。把人管好，自然一切顺理成章。
- END -